影響學校教學質量的因素頗多，一般情況下，人們習慣于把諸多因素歸納為三個方面：即學生、教師和學校管理。的確，這三大方面涵蓋了學校教育教學的基本內容。但是，三者之間是如何有機互動，能否從其他維度對三者的關聯作深入的剖析呢？本文嘗試對學生、教師和學校管理三者的互聯關系做新的理解，歸并為師生的客觀能力、師生的主觀能動性以及學校管理的催化三個方面，探索三者在學校教學質量提升中的關鍵作用。

教學質量是檢驗學校“好壞”的主要標準。然而，對于這一標準，學校和家長之間存在較為差異的認識。被普遍認可的好學校，自然是教師好，學生好，正所謂“你好我好大家好”。而對于所謂的“差”學校，學校堅定的認為是生源素質不好，家長則認為是學校的教師不負責任，學校的管理也不善。

學校的最佳狀態當然是師資力量強，生源素質好，這是學校教學質量保持高水準，能夠成為名校最主要的客觀物質基礎。然而，現實中這樣的名校卻是鳳毛麟角，遠遠不能滿足社會的廣泛需求，大部分家長和學生只能是“望名校興嘆”了。這必然造成基礎教育學校呈現“好老師”和“好學生”不可兼得的尷尬局面。

在教與學的有機統一關系中，教師和學生到底誰為主體，誰為客體呢？業界存在不同的認識，甚至又有人提出“雙主”的觀點，即教師是教學的主導，學生是學習的主體。撇開這些爭議，我們可以把教師和學生看成是一個提升教學質量的客觀存在的共同體。因為師生構成了教學過程中最主要的兩個方面，二者不可或缺，且還要發生必然的有機、有效的互動，才能確保教學的正常進行并取得高效。

在這一共同體中，生源素質好是最理想的狀態，是所有教育人夢寐以求的，但這并非問題的關鍵所在。一方面，再好的學生都需要優秀教師的教育引導，方能快速成長，日后有所建樹；另一方面，再好的學校，學生都存在著“好中差”的差異。從發展的角度看，“鐵打的營盤流水的兵。”學生是“兵”，三年時光即告別母校，奔赴新的天地。而教師群體一般則要“與學校共存亡”，是學校的營盤。因此，在師生的客觀能力因素中，首要的是要打造一支思想素養和專業素養“雙高”的教師隊伍。教師隊伍才是一所學校綜合實力最有力的體現。無數案例證明：教師興則校興，教師強則校強。教師素養好學校質量高，教師成名師學校成名校。名優骨干教師可以在教學實踐中加以培育，也可以快捷的招聘方法遴選，但不管通過什么渠道，打造一支德藝雙馨的教師隊伍是學校管理的核心工作和永恒任務，因為名優骨干教師是學校教育教學質量提升的首要因素。

擁有了一支實力雄厚的教師隊伍，如何盡快促其轉化為生產力，生產出較高的教學質量呢？這就離不開教學質量提升的第二方面因素----師生的主觀能動性了。教師的主觀能動性相當重要，放在后面專題論述，這里重點談學生，因為教學質量的直接創造者正是學生。

優秀學生往往是全面發展的。而相對“薄弱”的學生，究竟“弱”在了哪里呢？他們的“弱”往往不在于智商，而在于情商。比較集中的表現為學習目的不夠明確，學習勁頭不足，存在明顯的偏科現象，潛能沒有得到最大限度的挖掘等。以衡水中學為代表的一批名校，盡管有不錯的生源，但他們依然非常重視勵志教育，重視激情燃燒，重視高強度學習氛圍的營造，其要義就在于鼓舞學生的士氣，克服學習中遇到的艱難險阻，點燃學生的斗志和激情，增強成功的自信心，開發學生的潛能，從而達到超預期的學習效果。這些都為我們留下了值得借鑒的寶貴案例。優秀的教師不僅能夠用扎實的專業知識和豐富的教學經驗，給學生授業、解惑，還善于把“傳道”融入教學過程的每一環節，使學生始終明白為誰而學，為何而學，總能夠用“為人師表”的星星之火，點燃學生的青春激情，進而形成奮發學習的燎原之勢。師生共同處于亢奮進取的狀態，心往一處想，勁兒往一處使，師導生行，生假師威，師生的主觀能動性得以最大限度的發揮，教學成績豈有不提升的道理？因此，教師的能動性撞擊學生的能動性，并產生核裂變般的效應，這就形成提升教學質量的又一重要因素。

那么，怎樣產生如此教學質量提升的理想效果呢？這就需要第三方面的因素，即學校發揮積極的、有效的管理效能，推動師生的主觀能動性來刺激、提升師生的客觀能力。

有好教師，也有好學生，尚有可能產生不了高的教學質量，而僅有好教師，或者僅有好學生就更難產生好的教學效果了。究其原因就在于學校的管理出了問題。學校管理不能像潤滑劑協調好師生的教和學，不能像燃料給師生提供不竭的前進動力。一言以蔽之，學校管理無法實現資源的優化配置，劣資源無法優化提升，優資源無法產生優效。破解這一難題的關鍵在于學校必須提升管理水平和管理藝術，在激發和協調優化師生的主觀能動性上發揮重要作用。學生潛能的開發教師責無旁貸，學生主觀能動性的調動也同樣離不開教師的激勵，因此，發揮第三方面因素的關鍵仍然在于教師。

教師是學校的“營盤”，這個營盤是鐵打的，還是泥糊的，不僅僅要看教師隊伍的專業水準，還要看教師群體的主觀能動性。即便有成批的名優骨干教師，若沒有優秀的管理，不能把名優骨干教師優化組合，形成團結進取的合力，調動起積極工作的主觀能動性，他們會憑借專業能力和個性離心離德，各自為戰，不為學校的發展群策群力，甚至可能分道揚鑣，背道而馳。那樣，不僅產生不了高的教學質量，還會造成非常糟糕的混亂。從某種意義上講，名優骨干教師比一般老師或者青年教師更考量管理層的能力和水準。 

人在一起是團伙，心在一起才是團隊。若要發揮教師團隊在學校發展中的積極作用，學校管理層必須在調動廣大教師工作積極性上下大工夫，下真功夫。優厚的報酬，優美的工作環境和舒適的人際關系，都是有效的措施。但一味追求報酬和享受，會使人的貪欲無止境放大，到最后是很難以滿足的。嚴明的規章制度是十分必要的，但對于素有“軟尺子”之稱的教學工作，往往顯得生冷且無奈。只有構建起學校的核心文化，形成積極向上的良好校風，才能從根本上解決這一問題。因為學校文化是每一位教職員工的共同愿景，是每一位教師心聲的凝聚，是全體師生為之奮斗的共同目標。學校有了核心文化，廣大教師就有了共同的價值取向，有了堅如磐石的內核，就有了靈魂，有了旗幟。因文而化，潤物無聲，為師則增教書育人的不竭動力，為生則添追求進步的蓬勃朝氣。