校長第一領導力的觀點屢見不鮮，且充斥于眾多文章和論壇。
      不必否認提出者和討論者的良苦用心，話題的背景應該是基于不少校長不能正確履行職務職責，未能圓滿完成學校教育目標的現實困惑，也或者與不少校長埋頭于事 務但荒廢了戰略的管理缺失有關。提出與討論的意圖肯定旨在正本清源，明確校長的首要任務，給校長的角色活動指出一個清晰的方向和先后的邏輯。
       就此，不得不問：
       第一、現實的學校教育問題僅僅是因為校長不能正確履職造成的嗎？換句話說，校長清楚了什么是第一領導力就能實現學校教育的發展目標嗎？
       第二、姑且認可第一領導力的說法，請問第二領導力、第三領導力又是什么？沒有第二、第三的比較，第一的說法從何而來？
      無須懷疑，學校發展的好壞和校長的領導力水平有關，但更和學校身處的生態環境有關。這個生態環境既有學校自身的內因現狀，也有學校離不開的社會外因影響， 二者的交互作用也會直接制約一所學校的生命狀態。有些工作校長可以主動作為，有些事情校長真的無能為力。不用隱瞞，在我們的辦學實踐中，往往無能為力的事 情決定了學校的生存活力和生命張力，這些問題校長不能回避，且必須思考，更要盡力去解決。一個好校長決定一所好學校的說法離不開一個基本的政策支撐和實踐 前提，那就是有緊貼教育文明的政策設計和全面服務學校的政府環境。沒有這些，再優秀的校長也辦不出一所好學校，即使辦出大家認可的好學校，也可能是偏離了 教育本質，獲得俗世庸名的“好學校”；或者只是獲得了政府領導認同，上級考核過關的“好學校”。
        因此，討論校長領導力的時候，我們必須明確一個結果指向，即什么是好學校，什么是大家公認的好學校。沒有一個鮮明的結果導向，校長就只能根據自己的見識和 行動能力去演繹他的職務角色。由此，校長履職成效的好壞就會莫衷一是，缺乏科學客觀的評判。即使給了一個結論，當事人不見得心服口服，旁觀者也會指指點 點。
        需要指出的是，任何組織的最高行政長官履行職務角色的時候，必須得思考社會對其組織的價值期望，也就是其身處的組織社會屬性。離開了對此的思考和把握，一 切行為就會本末倒置，至少會走偏走斜。如果認可這樣一個邏輯，那么校長的第一領導力就應該是校長本人對教育文明的理解力，以及愿意為此實踐的意愿力和行動 力。在哈佛大學350周年紀念大會上，哈佛大學校長對社會的發展表現出了極大的憂慮，他說哈佛大學之所以走到今天正是因為哈佛有一種憂慮的情懷，而歷任校 長都沒有忘記肩負的使命。以他的講話去總結，按照“第一第二”的思路來演繹，哈佛大學校長的第一領導力就是對社會的憂慮以及對文明的守望。
        也不對，就領導力而言，只有領導力組成要素之說，換言之就是領導力的結構組成。而領導力的組成并沒有地位的高低之分，作用的大小之分，行動的先后之分?，F 實的一些區別，只是實現領導力的路徑區別而已。如果非要把領導力搞出高低之分，有些人就會高高在上，不切實際；如果分出大小之別，一些人就會好高騖遠，不 接地氣；還要予以先后之說的話，第二第三領導力就會放置一邊，沒人理會。第一壓倒一切，系統就會殘缺不全，形成不了完整的體系。
        有人說校長的第一領導力是課程和課堂領導力，按此邏輯，醫院院長的第一領導力就是藥典和病房領導力。事實果真如此嗎？掌握了藥典，深入到病房又如何呢？你 也只能是一個優秀的藥理學專家和勤奮盡職的醫生而已。醫治好一個病人是醫生的職責，要所有醫生醫治好所有的病人才是院長的責任，而這個職責能力即可以和藥 典知識有關聯，也可以和藥典知識無關系。“人典”重于“藥典”，有時候對人的關懷和激勵比深諳藥典要重要，比深入病房更重要。沒有“治病救人，救死扶傷” 的使命和行動，所有的藥典都會成為“非典”，所有的病房都會成為太平房。就校長而言，姑且不說對課程和課堂的理解一直還有很大的分歧，即便你對課程和課堂 的理解深入而精準，我也只能說你不過是一個優秀的課程理論專家和優秀的一線教師而已。不錯，對課程和課堂的理解是校長的必備能力，但必備能力只是實現領導 力的載體而非領導力本身。把載體當成事物就會忘記事物自身的存在，不可避免地陷入技術工具主義的狹隘。
       所以，問題的關鍵是給予一個什么結果導向。有了結果導向，不同學校的校長自然會根據自身的現實，設計目標達成的路徑。校長本人也會因此揚長避短，針對性地 在戰略上運籌帷幄，執行上精工細作。沒有統一的結果認知，一切能力都是白費力，再好的領導力也不會有公認的效力。
       務虛的討論沒有休止，也不會有定論。保持對規律的敬意，堅定對人的尊重，激揚對組織的忠誠，學校才有未來，校長也才會有舞臺。如果一個校長整天琢磨什么是 他的第一領導力，我相信他真的會生命不息，糾結不止。最后的結果可能是，他不僅發展不了學校，時間久了還會丟失自己。

【作者：余年初】